池田信太朗「強いリーダー 良品計画松井忠三会長 V字回復へ柔和な豪腕」日経ビジネス2008年7月21日号

公開日: : 最終更新日:2012/02/26 書評(雑誌), 日経ビジネス



こんなこと、実際にあったのだから恐ろしい。しかもブランドが比較的しっかりしていると思われた無印良品で起こったことだというのだ。自分だったらもう、すぐに嫌になってしまう




・什器の置き方、証明の当て方、商品の陳列などに、全社統一の明確なルールがなく、「これが、無印らしい店だ」と経験則で先輩が指導する。現場はその指導に従って徹夜で店を作るが、翌日にやってきた別の先輩は、「こんなのじゃダメだ、無印らしさが分かっていない」と作り直しを命じる。新店を開く前に、何度も店を作り直すことは珍しいことではなかった。つまり「無印らしさ」という属人的な感性と個人の経験則が業務の拠り所になっていた。松井はそれを、店舗作りの作業基準書を作り上げることで、そっくり置き換えた。松井が経営に持ち込んだ合理性は、「セゾン文化」の信奉者には相容れないものに映ったろう。有力な店長ほど、抵抗が強かった。しかし松井には確信があった。「スポーツと同じです。基本がなくて最初から自己流だと、進歩はいずれ止まる」


・業務を細緻に標準化し、マニュアル化し、改善を繰り返す。しまむらの経営は、松井の考えていた合理経営と方向性が一致しており、見習うべきことが多いと考えた


・マニュアルは、松井の経営革新にとって、手段でも目的でもある。スタッフがマニュアルと参照することで、商品やサービスの標準化がなされる。その意味では「手段」だ。一方で、マニュアルを作成するという作業を通して、業務を切り分け、見つめ直すことになる。業務改善のヒントがそこから発見される。改善提案は、マニュアルにまた反映されていく。つまり、この巨大なマニュアル群を更新し続けること自体が、松井の経営革新そのものとも言える。だから松井は、マニュアル作成が「目的」化しているという批判にもひるまない




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