内藤耕『「最強のサービス」の教科書』講談社現代新書

当たり前のように思えることが、どうしてできないのか。ということのほうが気になる

p20.加賀屋は宿泊を世話することを、自ら提供する最大の商品と位置づけているのである

p26.客室係による接客時間の長さに、一つひとつの作業がどのように影響しているのかという視点から、サービスの提供方法が評価されているのである。このことは、「接客時間」が加賀屋にとって、サービスの提供作業が的確であるかを判断するための経営指標(Key Performance Indicator)となっていることを意味している

p42.経理や人事、予約処理等の業務は、チェックアウトの時間に行う必要がない。このため加賀屋では、その時間他愛にやらなければならない業務を除き、バックオフィスの従業員も、チェックアウトの時間帯は、宿泊客が多くいるフロントや土産物店、コーヒーショップ等へ赴き、作業の支援を行う。つまり、担当者が担当の業務だけを行うのではなく、多くの従業員型の業務を担う「多能工化」を進め、より少ない従業員数で、より多くの業務を、組織全体で効率的にこなせるようにしている

p76.スーパーホテルでは、もともと飲料品販売で収益を確保することは目指していない。そのため、街中のコンビニエンスストアよりも低料金でホテル内にある自動販売機で飲料品を販売することで、持ち込まれるゴミの量を減らすことに成功しただけでなく、このサービスを始めたことで、宿泊客だけではなく地元住民もホテル内の飲料品を利用するなど販売量が大きく増える結果につながった

p117.じつは一の湯は、異業種の視点からさまざまな改革に取り組んできたこともあり、業界の常識を語る人材はいらないということで、同業種出身の従業員がほとんどいない。一方で、人件費の約5％を教育費にあててセミナーや海外研修にも従業員を参加させるなど、人材育成を積極的に進めている

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