佐藤優「女性の能力を生かす組織や上司のあり方（知の技法 出世の作法）」週刊東洋経済2011.9.3

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・モサドの別の男性幹部は、「ランクが同じ女性の同僚を食事に誘っても問題はないが、女性の部下を誘うときには細心の注意が必要だ。以前、セクハラに関するガイドラインの書類が回ってきたことがある。たった少しの要素でも、相手の意思に反する行動をしてはならないというのがポイントだった。部下の女性が髪型を変えたり新しい服を着てきた場合、『きれいだね』と1回、声をかけることは社交辞令として問題ない。しかし、2階以上、同じことを言うとセクハラと受け止められる。これがガイドラインだ」「佐藤さん、回数は本質的問題ではない。セクハラは基本的に人間関係の問題だ。部下がどのように受け止めるかが決定的に重要になる。イスラエルの官公庁の場合、女性上司による部下の男性へのセクハラが問題になることもある。性的嫌がらせと受け止められる言葉を投げかけられても1回ならば我慢するのが大人の対応だというのが、このガイドラインの趣旨だ」

組織におけるセクハラの基準。モサドでも変わらない。ということは、いつも思うことは、相手の内心で決まるにしては効果とのバランスが悪いのではないかと

・ある外務省の人事担当者（男性）が、「ここだけの話だが」と前置きした後で、筆者に「外務省専門職員試験の合格者の半数は女性だが、実は、第1次試験（筆記）の成績上位者から採用すると8割が女性になる。それを面接で調整して、男女比率が同じになるようにする。女性は、それだけ成績がよいはずなのに10年後にはあまりぱっとしない。もう少し、男性の比率を上げたほうがよいと考えている」と打ち明けたことがある。この人事担当者に悪気はないのであろうが、専門職員の半数が女性職員である以上、その人たちに最大限の活動の場を与えるという発想が欠如している。こういう文化の職場だから多くの女性専門職員が中途退職するのである

人事採用の結果に偏りがあるケース。たとえば、毎年の新卒採用があるのに、ある年だけ男性の比率が多いとか、ましてや女性が皆無であるとか。古い一般職を派遣社員で置き換えてなお、相変わらず全員が若い女性であったり。プロモーションの事例しかり。失望して中途退職する女性は、その後よい環境に移れたのだろうか。残った女性がなぜか、辞めた女性の悪評の影響を受ける不合理と悪循環